ÄHNLICHKEITS-BIAS: SICH SELBST EINSTELLEN

Kennst du das Gefühl, dass du direkt mit jemandem „klickst“? Egal ob bei der Netzwerkveranstaltung deiner Firma, bei der Party deiner Bekannten oder beim …Vorstellungsgespräch. Das kann selbstverständlich einige Gründe haben, aber einer - zugegebenermaßen etwas desillusionierender- könnte der sogenannte Similar-to-me-Effekt, sein.


Similar-to-me-Effekt im Berufsleben


Über Unconscious Bias haben wir mittlerweile schon einige Beiträge geschrieben. Zur Erinnerung: Unconcsious Bias sind unbewusste Voreingenommenheiten oder Verzerrungen, die Menschen in ihren Gefühlen und Handlungen beeinflussen. Auch Am Arbeitsplatz. Sie sind wichtig zu betrachten weil sie Stereotypisierungen marginalisierter Gruppen reproduzieren und irrationale Entscheidungen verursachen. So auch das Ähnlichkeits-Bias, auch genannt Similar-to-me-Effekt, Affinity-Bias oder Mini-Me Effekt.


Wie der Name bereits erahnen lässt, führt das Ähnlichkeits-Bias dazu, dass Menschen Menschen bevorzugen, die ihnen selbst ähnlich sind. Das ist nicht nur in der Arbeit so, sondern greift auch in anderen sozialen Systemen, in denen wir miteinander interagieren und Präferenzen entwickeln. Das klingt nun erstmal logisch. Schließlich geben uns Gemeinsamkeiten etwas, an dem wir festhalten können: Etwas, auf das wir Unterhaltungen aufbauen können; ein gemeinsames Verständnis.


Das rührt daher, dass Ahnlichkeit eine wichtige Determinante der zwischenmenschlichen Anziehung ist. Bei Personalauswahl gibt es einen Ähnlichkeits-Effekt (hiring one’s own image), der dazu führt, dass Entscheidungsträger:innen auch danach einstellen, wer wer den eigenen persönlichen oder sozialen Merkmalen ähnelt (1). Merkmale, die Entscheidungen beeinflussen sind beispielsweise Werte, Einstellungen, Abneigungen, Verhaltensweisen, Hobbys aber eben auch physische, biographische und demographische Merkmale wie Ethnizität, Geschlecht & Alter. Und auch soziale Merkmale wie Herkunft, Geschwisterzahl, Elternberuf, Partnerberuf, besuchte (Hoch)Schulen, Studienfächer, ähnliche Lebensläufe, Misserfolge können dazu führen, dass eine Person - unabhängig ihrer Fähigkeiten als besser geeignet empfunden wird.


Und auch Arbeitnehmer:innen werden in der Regel vor allem von solchen Organisationen angezogen, von denen sie glauben das dass sie deren Mitgliedern in ihren Zielen, Einstellungen, Werten, demographischen und persönlichen Merkmalen ähneln. Diese Werte-Präferenz in der Auswahl des Arbeitgebers nennt sich Attraction-Selection-Atrrition-Modell (Schneider, 1995). Ähnlichkeit zieht also an. Und so ist eben auch die Wahrscheinlichkeit groß, dass der:die Bewerber:in eingestellt wird, der:die der auswählenden Person selbst am meisten ähnelt: Entweder auf einer persönlichen Ebene - oder auf der Team-Ebene, was dann oft als Person-Team fit bezeichnet wird. Vor allem in kleinen, agilen und wenig formalisierten Organisationen wie Start-Ups erleben wir es oft, dass Personalentscheidungen mit dem Argument „they were simply not a cultural fit“ begründet werden. Die Person hätte also kulturmässig nicht gepasst. Gemeint ist die die Unternehmenskultur. Aber woraus besteht die eigentlich?


Wer bestimmt die Unternehmenskultur?


Dazu, was Unternehmenskultur ausmacht, gibt es viel Literatur. Vereinfacht lässt sich sagen, das sie eine Akkumulation von Artefakten, eingeschriebenen Verhaltensmustern, informellen und formellen Regeln sowie einer Reihe anderer Faktoren zusammengesetzt wird. So muss nirgendwo schriftlich festgehalten sein, dass Menschen in Jeans zur Arbeit kommen und jede:r anziehen kann, was er:sie will. Und dennoch würde es auffallen wenn eine Person plötzlich sehr förmlich gekleidet durch die Tür käme und sich zwischen all die Sweathsirt-tragenden Kolleg:Innen säße. Das wäre irgendwie unpassend.


Genauso „unpassend“ wäre es vielleicht, wenn in einem Tech-Start-Up - bestehend aus 40 Mitarbeiter:innen zwischen 25 und 38 Jahren eine Person zum Vorstellungsgespräch käme, die Ü50 wäre. Oder in einem Team, das gerne nach Feierabend Bier trinkt und gemeinsam Tischtennis spielt eine Person arbeiten möchte, die aus religiösen Gründen auf Alkohol verzichtet. Oder in einem reinen Frauen*team ein Mann arbeiten möchte. Und genau hier liegt das Problem.

Wer einen „cultural fit“ sucht, also jemanden, der:die besonders gut in ein Unternehmen oder zu einer Organisation passt, sucht vielleicht eigentlich jemanden, der:die möglichst wenig aneckt. Jemanden, der:die ein Abbild derjenigen ist, die bereits da sind. Das ist das beste Rezept für homogene Teams.


Ich stelle mir ein Mini-Me ein


Wenn sich Interviewer:innen im Zweifel sogar selbst als Vorlage nehmen und implizit nach einer genauen Passung zu sich suchen, entsteht zwangsläufig ein Teufelskreis der Homogenität. Wer dazu ein worst practice möchte, kann sich mit dem sogenannten Thomas-Kreislauf beschäftigen, dem nur schwer zu unterbrechenden Homogenitäts-Problem deutscher Vorstände.


Natürlich ist es sinnvoll Werte als Organisation zu definieren und diese auch bei der Suche nach Neueinstellungen zu beachten. Das Ähnlichkeits-Bias zu bekämpfen heißt nicht, Menschen einzustellen, deren Vorstellungen konträr zum Team sein müssen. Es geht eher darum, sich selbst zu hinterfragen und gemeinsam herauszuarbeiten was sich hinter diesen Vorstellungen verbirgt. Und inwiefern sie mit der Qualifizierung für den entsprechenden Job zusammenhängen. So suggeriren Studien, dass die wahrgenommene Ähnlichkeit den bewertenden Personen tatsächlich oftmals nicht bewusst ist und entsprechend nicht als Faktor genannt wird, auf dem die Entscheidungen im Personal basieren. Und dennoch: in Experimenten werden Bewerber:innen die den Auswählenden ähneln als liebenswürdiger eingeschätzt und Qualifikationskriterien wie Ausdrucksfähigkeit, Interesse am Unternehmen, Initiative signifikant höher beurteilt (3).


Bei all den Yout-Tube Talks die Titel haben wie „Don’t hire for skills - hire for attitude“, scheint es derzeit fast, als bräuchten Personaler:innen keine Kriterien mehr. Die Haltung ließe sich ja auch anders erfragen. Oder gar erfühlen. Aber nein - auch die Haltung kann anhand vorher festgelegter Kriterien messbar gemacht werden. Das ist wichtig, denn andernfalls laufen Teams Gefahr, nach Gutdünken ihren „Eindruck“ der Bewerber:innen abzugleichen. Und sind überrascht, dass sie alle zum selben Ergebnis kommen.


Klar ist: ein homogenes Auswahlteam wird in diesem Fall selten ein diverses Nachfolgeteam rekrutieren (2). Davon ausgehend, dass alle Menschen das Ähnlichkeits-Bias haben, lohnt es sich, das Auswahlteam möglichst divers zu bestücken. So können sich verschiedene Verzerrungen im Team gegebenenfalls kompensieren. Des Weiteren ist es, wie mit allen Arten von Unconscious Bias, wichtig, mit sich selbst ins Gericht zu gehen. Reflexionsübungen, Gegenseitiges Herausfordern. Wer weiß, dass die wahrgenommene Ähnlichkeit einer Bewerber:in die Einschätzung beeinflusst, kann dem entgegenarbeiten. Und wer weiß, dass weniger wahrgenomme Ähnlichkeit dazu führt, dass die geschätze Eignung für einen Job sinkt (3), kann vorab offen mit den anderen Personaler:innen darüber sprechen und Kriterien festlegen, zu denen das Team immer wieder zurück kehrt.




*Mit Frauen* bzw. Männern* sind hier alle Menschen gemeint, die sich als solche identifizieren. Zudem verweist das Sternchen auf den konstruierten Charakter jener binärer Kategorien. Die zitierten Studien verwenden binäre Geschlechterbezeichnungen, ohne diese genauer zu definieren. In den entsprechenden Teilen werden hier die von den Autor:innen benutzte Begriffe übernommen.


(1) Arnulf Weuster, 2012:Personalauswahl II: Internationale Forschungsergebnisse zum Verhalten und zu Merkmalen von Interviewern und Bewerbern. Gabler Verlag. https://b-ok.cc/book/2356557/011b36?redirect=138839563

(2) Chen et. al, 2008

(3) Graves und Powell, 1988


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