Wenn die Führungskraft den Raum verlässt

Es ist eine Szene, die in Diversity-Workshops erstaunlich häufig vorkommt. Eine Führungskraft eröffnet den Termin, begrüßt die Teilnehmenden und erklärt, wie wichtig Diversity, Chancengerechtigkeit oder eine inklusive Arbeitskultur für das Unternehmen sind. Vielleicht erzählt sie noch, warum ihr das Thema persönlich am Herzen liegt, bedankt sich bei allen für die Teilnahme – und verlässt anschließend den Raum. Häufig steckt dahinter sogar eine gute Absicht: Die Mitarbeitenden sollen offen sprechen können, Hierarchien für einen Moment in den Hintergrund treten und der Workshop soll nicht durch die Anwesenheit der Führungskraft beeinflusst werden.

Trotzdem lohnt es sich, genauer hinzusehen, welche Botschaft in einem solchen Moment im Raum zurückbleibt. Denn wenn Diversity tatsächlich strategische Bedeutung für eine Organisation hat, stellt sich die Frage, warum diejenigen mit der größten formalen Gestaltungsmacht ausgerechnet dann nicht mehr beteiligt sind, wenn die eigentliche Auseinandersetzung beginnt.

Diversity braucht mehr als ein Bekenntnis der Führung

Kultureller Wandel scheitert heute nur selten daran, dass Organisationen die richtigen Begriffe nicht kennen. Die meisten Unternehmen haben Werte formuliert, Leitlinien entwickelt, Befragungen durchgeführt oder Workshops angeboten. Führungskräfte können häufig sehr überzeugend erklären, warum Diversity für die Zukunftsfähigkeit ihrer Organisation relevant ist.

Schwieriger wird es an einer anderen Stelle: zwischen der erklärten Bedeutung eines Themas und der Frage, wer tatsächlich Verantwortung dafür übernimmt. Diese Lücke wird besonders sichtbar, sobald Veränderung nicht nur Zustimmung verlangt, sondern Zeit, Ressourcen oder die Bereitschaft, bestehende Prozesse und Entscheidungen zu hinterfragen.

Führung kommuniziert schließlich nicht nur durch Worte. Sie kommuniziert ebenso durch Anwesenheit, Aufmerksamkeit und Priorisierung. Mitarbeitende nehmen sehr genau wahr, für welche Themen Führungskräfte Zeit reservieren, an welchen Diskussionen sie teilnehmen und bei welchen Fragen sie selbst bereit sind zu lernen. Wenn Diversity als strategisch wichtig bezeichnet wird, die eigentliche Auseinandersetzung damit aber regelmäßig an HR, Diversity-Verantwortliche, Mitarbeitendennetzwerke oder besonders engagierte Kolleg*innen delegiert wird, entsteht ein Widerspruch. Das heißt nicht, dass Führungskräfte jeden Diversity-Prozess kontrollieren oder dominieren sollten. Aber es bedeutet, dass ein verbales Bekenntnis allein noch keine Führungsverantwortung ersetzt.

Bottom-up-Veränderung funktioniert nicht ohne Engagement von oben.

Gleichzeitig wäre die gegenteilige Vorstellung ebenso problematisch: Kultureller Wandel lässt sich nicht einfach aus der Geschäftsführung verordnen. Gerade bei Fragen von Zusammenarbeit, Zugehörigkeit oder Diskriminierung braucht es die Erfahrungen und Perspektiven der Menschen, die den Arbeitsalltag erleben. Mitarbeitende sehen häufig sehr genau, welche Routinen ausschließen, welche Prozesse als unfair wahrgenommen werden und wo die gelebte Kultur nicht mit den formulierten Unternehmenswerten übereinstimmt.

Deshalb sind Bottom-up-Prozesse für Diversity-Arbeit unverzichtbar. Problematisch wird es allerdings, wenn aus Beteiligung schleichend eine Verschiebung von Verantwortung entsteht.

Organisationen behandeln strukturelle Probleme dann schnell so, als müssten einzelne Mitarbeitende nur klarer kommunizieren, bessere Lösungen entwickeln oder andere stärker überzeugen. Wer ein Problem anspricht, soll möglichst auch ein Konzept dafür schreiben. Wer auf Diskriminierung aufmerksam macht, wird in die entsprechende Arbeitsgruppe eingeladen. Wer eine ungerechte Struktur erkennt, soll idealerweise gleich einen Vorschlag für deren Veränderung liefern.

Damit landet die Verantwortung ausgerechnet bei denjenigen, die ein Problem sichtbar machen – unabhängig davon, ob sie überhaupt über den Handlungsspielraum verfügen, etwas daran zu verändern.Mitarbeitende können einen unfairen Beförderungsprozess benennen, ohne die Befugnis zu haben, ihn neu zu gestalten. Ein Beschäftigtennetzwerk kann auf fehlende Strukturen zum Umgang mit Diskriminierung hinweisen, ohne über das notwendige Budget zu verfügen. Ein Team kann sich eine andere Führungskultur wünschen, aber das Verhalten seiner Führungskraft nur begrenzt verändern.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur: Wer bringt sich ein? Sie lautet ebenso: Wer kann entscheiden?

Wenn flache Hierarchien Macht unsichtbar machen

Diese Unterscheidung wird besonders relevant in Organisationen, die sich selbst als wenig hierarchisch verstehen. Gerade im Kontext von New Work sind Formulierungen wie „Wir arbeiten auf Augenhöhe“, „Bei uns kann sich jede*r einbringen“ oder sogar „Wir haben eigentlich keine Hierarchien“ weit verbreitet.

In der Praxis gibt es trotzdem Menschen, die Gehälter festlegen, Budgets freigeben, Personalentscheidungen treffen oder darüber bestimmen, welche Ideen umgesetzt werden. Das ist zunächst kein Problem. Hierarchien und unterschiedliche Verantwortungsbereiche sind nicht automatisch schlecht. Problematisch wird es, wenn Organisationen so tun, als gäbe es diese Machtunterschiede nicht.

Denn dann entsteht ein eigentümlicher Widerspruch: Von Mitarbeitenden wird Eigenverantwortung erwartet, gleichzeitig bleibt unklar, wo ihre Entscheidungsfreiheit endet. Führungskräfte wiederum wundern sich möglicherweise darüber, warum Menschen nicht stärker ins Handeln kommen, während Mitarbeitende längst erlebt haben, dass ihr Gestaltungsspielraum genau dort endet, wo unsichtbare Machtstrukturen beginnen.

Gerade Diversity-Prozesse machen solche Widersprüche häufig sichtbar. Schließlich berühren Fragen nach Chancengerechtigkeit, Beförderung, Zugehörigkeit oder Diskriminierung fast zwangsläufig bestehende Strukturen und damit auch Macht. Wer kulturelle Veränderung ermöglichen möchte, muss deshalb nicht so tun, als seien alle Beteiligten gleich mächtig. Viel produktiver ist es, transparent zu machen, wer welche Verantwortung trägt und über welchen Handlungsspielraum verfügt.

Wenn die Führungskraft den Raum verlässt...-kann das strategisch sinnvoll sein

All das bedeutet ausdrücklich nicht, dass Führungskräfte bei jedem Gespräch anwesend sein sollten. Es gibt sehr gute Gründe, warum sie einen Workshop oder einzelne Teile davon verlassen.

Gerade bei sensiblen Themen können Mitarbeitende Räume brauchen, in denen sie offen sprechen können, ohne gleichzeitig darüber nachdenken zu müssen, wie eine kritische Aussage bei ihrer direkten Führungskraft ankommt. Ein geschützter Austausch kann wichtige Perspektiven sichtbar machen, die in einer hierarchisch gemischten Gruppe möglicherweise unausgesprochen blieben.

Entscheidend ist deshalb nicht allein, ob die Führungskraft den Raum verlässt. Entscheidend ist, was davor und danach passiert.

Wurde gemeinsam geklärt, warum ein Teil des Prozesses ohne Führung stattfindet? Kommt die Führungskraft anschließend zurück? Werden Erkenntnisse so aufbereitet, dass aus ihnen Entscheidungen entstehen können? Ist transparent, welche Veränderungen das Team selbst umsetzen kann und wo Führung gefragt ist? Werden Zeit, Budget oder andere Ressourcen bereitgestellt? Und ist Führung bereit, nicht nur die Mitarbeitenden, sondern auch das eigene Verhalten und bestehende Strukturen zum Gegenstand der Veränderung zu machen?

Ein Raum ohne Führung kann Beteiligung ermöglichen. Ein Diversity-Prozess ohne Führungsverantwortung hingegen verlagert die eigentliche Arbeit schnell auf diejenigen, die strukturell am wenigsten verändern können.

Diversity Management braucht Bottom-up und Top-down

Die Frage nach der Rolle von Führung verweist deshalb auf ein größeres Missverständnis in vielen Transformationsprozessen. Organisationen suchen häufig nach der einen Richtung, aus der Veränderung kommen soll: entweder top-down durch klare Strategien und Vorgaben oder bottom-up durch Beteiligung, Netzwerke und engagierte Mitarbeitende.

Wenn nur Juniors des Unternehmens in ein Training oder einen Workshop geschickt werden - und die Führungskräfte nicht - dann setzt das ein klares Zeichen. Es ist wichtig, Top- down und Bottom-up Prozesse zusammen zu denken.

Für nachhaltigen kulturellen Wandel braucht es beides – allerdings mit unterschiedlichen Funktionen.

Bottom-up-Prozesse können Erfahrungen sichtbar machen, bestehende Routinen infrage stellen, neue Perspektiven einbringen und deutlich machen, wo Veränderungsbedarf besteht. Sie verhindern, dass eine Diversity-Strategie ausschließlich am Schreibtisch entwickelt wird und wenig mit dem tatsächlichen Arbeitsalltag zu tun hat.

Top-down-Verantwortung wiederum ist notwendig, wenn Erkenntnisse in Strukturen übersetzt werden sollen. Wenn die Führungskraft den Raum verlässt, bevor der Workshop beginnt, dann signalisiert das: „diese Arbeit wollen wir nicht machen". Das ist fatal, denn das Management muss Rahmenbedingungen schaffen, Ressourcen bereitstellen, Zuständigkeiten definieren und dort Entscheidungen treffen, wo Mitarbeitende sie nicht treffen können. Dazu gehört auch, Konflikte auszuhalten und Maßnahmen zu unterstützen, wenn diese nicht von allen gleichermaßen begrüßt werden.

Das eine kann das andere nicht ersetzen. Eine ausschließlich top-down entwickelte Diversity-Strategie riskiert, an den Erfahrungen der Mitarbeitenden vorbeizugehen. Ein ausschließlich bottom-up getragener Veränderungsprozess riskiert dagegen, die Verantwortung bei engagierten Einzelpersonen abzuladen, ohne ihnen die dafür notwendige Macht zu geben.

Diversity Thinking: Verantwortung und Gestaltungsmacht zusammendenken

Genau an dieser Stelle wird Diversity zu einer Frage der Organisationsentwicklung. Es reicht nicht, einzelne Maßnahmen anzubieten oder Mitarbeitende für Vielfalt zu sensibilisieren. Organisationen müssen sich damit beschäftigen, wie Entscheidungen getroffen werden, wo Verantwortung liegt und welche Strukturen bestimmen, ob Veränderung tatsächlich möglich wird.

Diese Perspektive steht im Zentrum unseres Ansatzes des Diversity Thinking. Diversity wird dabei nicht als zusätzliches HR-Projekt verstanden, sondern als Denk- und Gestaltungsprinzip für Organisationen. Es geht darum, Arbeitskultur, Führung und Prozesse immer wieder daraufhin zu betrachten, wer mitgedacht wird, wo Macht liegt und ob Menschen tatsächlich die Möglichkeiten besitzen, die Verantwortung zu übernehmen, die von ihnen erwartet wird.

Vielleicht sollten Organisationen deshalb weniger danach fragen, wie überzeugend Führungskräfte ihr Commitment zu Diversity kommunizieren. Interessanter ist, was dieses Commitment praktisch bedeutet, sobald es etwas kostet: Zeit, Ressourcen, Aufmerksamkeit oder die Bereitschaft, eigene Entscheidungen und Strukturen infrage zu stellen. Vertrauen ins Management entsteht dann wenn Verantwortung kontinueirlich und zuverlässig für das übernommen wird, was kommuniziert wurde und dadurch vom Team erwartet wird.

Wie Diversity Thinking dabei helfen kann, kulturellen Wandel strukturiert in Organisationen zu gestalten, zeigen wir auch in unserem neuen Buch. Darin verbinden wir theoretisches Wissen mit Methoden und konkreten Werkzeugen für Menschen, die Diversity nicht als Einzelmaßnahme behandeln, sondern langfristig in Führung, Zusammenarbeit und Organisationsentwicklung verankern möchten. Wenn ihr vor genau dieser Herausforderung steht, findet ihr dort unseren Ansatz Schritt für Schritt für die Praxis aufbereitet.