STUCK ON REPEAT: DER THOMAS-KREISLAUF

Und täglich grüßt uns: Thomas. Genauer gesagt ein west-deutsch-sozialisierter Thomas (wahlweise Michael) mittleren Alters. Denn so scheint die Blaupause eines Vorstandsmitglieds an deutschen Börsenunternehmen auszusehen: Das durchschnittliche Vorstandsmitglied ist zu 93 Prozent männlich*, zu 76 Prozent deutsch, 1964er Jahrgang und meist Ingenieur:in oder Wirtschaftswissenschaftler:in mit einer in West-Deutschland absolvierten Ausbildung.


Diese Homogenität spiegelt sich sogar in den Namen der Mitglieder wider. Tatsächlich heißen ganze 5 Prozent der Vorstandsvorsitzenden Thomas und 5 weitere Prozent Michael – somit sitzen in den Vorständen mehr Thomasse und Michaels, als es dort insgesamt Frauen* gibt (1). Autsch. Auch jüngere Zahlen, wie beispielsweise die des letzten BCG-Gender-Diversity-Index, zeichnen ein ähnliches Bild: Der aktuelle Frauen*anteil in den Vorständen börsennotierter Unternehmen liegt bei 9 Prozent, und 59 der 100 größten Unternehmen haben gar keine Frauen* im Vorstand (2).


Warum wir nach Schablonen rekrutieren: Unconscious Bias


Doch woher kommt diese unternehmerische Monokultur? Handelt es sich bei all den Thomassen tatsächlich um die einzig kompetenten, qualifizierten und geeigneten unter den Anwärter:innen? Vermutlich nicht, denn: Die (Personal-)Entscheidungen, die wir treffen, beruhen nicht auf „neutralen“ Fakten. Wir alle sind von verschiedenen, sozial angelernten Narrativen beeinflusst, die eine verzerrende Wirkung auf unsere Wahrnehmung und darauffolgende Entscheidungen sowie Urteile haben. Diese Verzerrungseffekte werden als Bias bezeichnet.


Auch bei der Besetzung von Vorstandsplätzen spielen (meist unbewusste) Bias eine Rolle. Der geringe Anteil an weiblichen* Vorstandsmitgliedern lässt sich somit nicht einfach auf einen Mangel an Anwärterinnen oder mangelnde Kompetenz schieben. Personalentscheidungen sind häufig von Gender-Bias, also geschlechterspezifischen Verzerrungseffekten, beeinflusst, die sich aus verinnerlichten sexistischen Narrativen speisen. So werden gleich qualifizierte Bewerber:innen verschiedener Geschlechteridentitäten ungleich bewertet, was oft dazu führt, dass weiblichen* Bewerberinnen Kompetenzen abgesprochen werden. Somit stehen die Chancen geringer, die Stelle zu bekommen. Und selbst wenn frau* es in den Vorstand geschafft hat, wird sie unfair entlohnt: Die Gender-Pay-Gap in deutschen Vorständen entspricht einer klaffenden Lücke von 23 Prozent (2). Auch stereotype Vorstellungen von Lebensplanung beeinflussen Entscheidungstragende. Oft wird Frauen* per se ein Kinderwunsch zugeschrieben und implizit erwartet, dass sie es (im Gegensatz zum Mann*) sein wird, die aufgrund der Familienplanung im Berufsleben kürzer tritt. Trotz dieser Erwartungen gibt es aber wenig Möglichkeiten eine Karriere in Teilzeit anzustreben, was jedoch für alle Elternteile hilfreich sein könnte. Nichtlineare Lebensläufe bleiben nach wie vor die Ausnahme in Führungspositionen.


Der Apfel fällt nicht weit vom Stamm: das Ähnlichkeits-Bias


Neben dem Gender Bias gibt noch ein Bias, auf den die Homogenität deutscher Vorstände zurückzuführen ist. Beim Recruiting greifen Entscheidungträger:innen oft unbewusst auf sich selbst als Vorlage zurück, da sie einer ähnlichen Person ähnliche Kompetenz zutrauen. Dieser Effekt wird Similar-to-me-Effekt oder Ähnlichkeits-Bias genannt (3). Wenn die entscheidungstragende Person ein weißer Mann* mittleren Alters ist, ist er geneigt, die freie Position an seinesgleichen zu vergeben: es entsteht ein sich stetig fortsetzender „Thomas-Kreislauf(1).


Die Entscheidung fällt also nicht rein aufgrund der für die eigentliche Stelle relevanten Eigenschaften, sondern ist beeinflusst von geteilten Merkmalen von Bewerber:innen und Entscheidungsträger:innen. Unbewusst werden Personen gleichen Alters, Geschlechts, Herkunft, mit ähnlichen Lebensläufen, Studienfächern, (Hoch)Schulen etc. bevorzugt (3), obwohl jene Merkmale keine Rückschlüsse über die gesuchte Qualifikation aussagen.



Mit Heterogenität zu besseren Ergebnissen


Deutsche Unternehmen sind weit entfernt von einem ausgeglichenem Geschlechterverhältnis: Um genau zu sein wird laut Hochrechnungen beim aktuellen Tempo erst nach dem Jahr 2050 Geschlechterparität erreichbar sein (2). Dabei ist heute schon bewiesen: Heterogene Führungsteams sind innovativer und erzielen bessere Ergebnisse (4). Eigentlich eine Win-win-Situation für alle.


Hurry up, you are missing out


Dies ist auch in der Entwicklung von DAX-Konzernen an der Börse nachvollziehbar: Die Top-30-Unternehmen mit diverserer Führung übertreffen andere Konzerne um mehr als zwei Punkte – und das bei geringeren Schwankungen (2). Mal abgesehen davon: Unternehmen müssen ihrer Verantwortung gerecht werden, eine faire Gesellschaft mitzugestalten. Es lohnt sich für alle.




*Mit Frauen* bzw. Männern* sind hier alle Menschen gemeint, die sich als solche identifizieren. Zudem verweist das Sternchen auf den konstruierten Charakter jener binärer Kategorien. Die zitierten Studien verwenden binäre Geschlechterbezeichnungen, ohne diese genauer zu definieren. In den entsprechenden Teilen werden hier die von den Autor:innen benutzte Begriffe übernommen.

(1) AllBright Stiftung, 2017: Ein ewiger Thomas-Kreislauf? Wie deutsche Börsenunternehmen ihre Vorstände rekrutieren.


(2) Lorenzo et. al 2020: BCG Gender Diversity Index Deutschland 2019: Boarding Call Wie Unternehmen mit Vielfalt den Sprung nach oben schaffen. Boston Consulting Group.


(3) Weuster, Arnulf 2012: Personalauswahl II: Internationale Forschungsergebnisse zum Verhalten und zu Merkmalen von Interviewern und Bewerbern. Gabler Verlag.


(4) Lorenzo et. al 2018: How Diverse Leadership Teams Boost Innovation. Boston Consulting Group.


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