Diversity Management in der Krise? Das können Personaler*innen tun!

In vielen Unternehmen ist Diversity Management heute gleichzeitig überall und nirgends: Es taucht in Leitbildern auf, in Recruiting-Pitches, in den Werten auf der Karriere-Seite, in einer Folie im All-Hands. Und trotzdem erleben wir in der Praxis, dass es brüchig wird – nicht selten genau dort, wo es eigentlich Wirkung entfalten müsste: im Arbeitsalltag.

Es gibt viele Gründe dafür, waurm sich Diversity Management aktuell in der Krise befindet. Politischer Gegenwind und eine sich zuspitzende Wirtschaftskrise sind zwei wesentliche. Aber: Es gibt auch andere Faktoren, die darauf einzahlen, dass vielerorts Frustration und Erschöpfung mit DEI verbunden sind.

Diversity wurde jahrelang als Add-on organisiert – und das fällt vielen Unternehmen nun auf die Füße. Vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen und politischen Lage stellen sich Unternehmen aktuell nochmal kritischer die „Warum“ Frage. Allerdings finden sie - auch heutzutage - Antworten darauf. Das „Wie" ist deutlich schwammiger - und meistens ungeklärt. Und das nun teilweise schon jahrelang.

Wir sehen das in Projekten, Workshops und internen Transformationsprozessen immer wieder: Die grundsätzliche Zustimmung ist da. Die wenigsten bestreitet ernsthaft, dass Diskriminierung existiert oder dass es sinnvoll ist, mehr Perspektiven in Entscheidungen einzubeziehen. Aber sobald es konkret wird – sobald es um Macht, Ressourcen, Verantwortung, Prioritäten geht – wird Diversity erstaunlich fragil. Das Problem ist nicht, dass Unternehmen nichts tun. Das Problem ist, wie sie es tun.

Diversity als Denkansatz: Das Ende der DEI-Nebenprojektlogik

In vielen Organisationen wird Diversity behandelt wie eine zusätzliche Ebene der Arbeit: Ein Thema, das „auch noch“ gemanagt werden will, neben Strategie, Produkt, Operations, People & Culture, Leadership. DEI wird so zu einem eigenen Programmpunkt – häufig sogar zu einem eigenen Team – und damit gleichzeitig ausgelagert.

Das klingt zunächst sinnvoll: Zuständigkeiten schaffen, Expertise bündeln, Strukturen aufbauen.

In der Praxis bedeutet es aber oft:

• Diversity wird zur Spezialdisziplin, statt zur Grundbedingung guter Zusammenarbeit.

• Verantwortung wandert weg von den Entscheidungsträger*innen hin zu „den Diversity-Leuten“.

• Widerstand kann bequem als „nicht mein Bereich“ markiert werden.

• Der Alltag bleibt unverändert, während das Thema an den Rand gedrückt wird.

  
  

Wenn Diversity aber ernst genommen werden soll, braucht es einen Perspektivwechsel: Diversity ist kein Aufgabenfeld, sondern eine Art zu denken. Ein Blickwinkel, der nicht „dazukommt“, sondern bereits entscheidet, was wir sehen, welche Fragen wir stellen und welche Antworten wir für plausibel halten.

In der Arbeit mit Teams zeigt sich: Sobald Diversity als Denkansatz verstanden wird, verändert sich sofort die Qualität der Fragen. Nicht mehr: „Welche Maßnahmen brauchen wir für mehr Vielfalt?“

Sondern:

• „Wo in unserem System ist Vielfalt strukturell ausgeschlossen?“

• „Welche Stimmen gelten hier als professionell – und welche als schwierig?“

• „Wessen Risiko wird in dieser Organisation normalisiert?“

• „Welche Normen werden verteidigt, ohne dass wir sie überhaupt als Normen erkennen?“

  
  

Diese Fragen lassen sich nicht mit einer Checkliste beantworten. Aber sie sind der Beginn einer Praxis, die mehr ist als Symbolpolitik.

Was wir in Unternehmen beobachten: DEI scheitert nicht laut – sondern wird leise abgebaut

Es geht um organisationale Logik. Und die lautet oft: Diversity darf existieren, solange es nichts kostet. Damit sind sowohl finanzielle Ressourcen als auch emotionale Anstrengungen gemeint, die bei aufkommenden Konflikten entstehen.

Solange DEI vor allem Image, Employer Branding oder Wohlfühlkultur ist, lässt es sich gut integrieren.

Solange DEI vor allem Image, Employer Branding oder Wohlfühlkultur ist, lässt es sich gut integrieren. Sobald DEI jedoch Machtfragen berührt – Beförderungen, Budget, Entscheidungsspielräume, Deutungshoheit – wird es unbequem. Das gilt auch in 2026 noch, wo viele Unternehmen vorsichtiger geworden sind, sich nach Außen als Diversity Player zu positionieren.

Prozesse und Arbeitskultur sind nicht neutral - und können zusammen neu gestaltet werden

Dabei könnte das eigentliche Potenzial darin liegen, die alltägliche Zusammenarbeit zu revolutionieren. Wir wissen aus den letzten Jahren mit Blick auf Innovationsforschung: New-Work- und Innovationsmethoden haben zweifellos geholfen, starre Arbeitsweisen aufzubrechen. Design Thinking, Scrum, OKR, Holacracy – all das hat Organisationen beweglicher gemacht. Könnten wir daraus nicht was Lernen? Könnten diese Ansätze auch dabei helfen, Diversity ganz selbstverständlich in zukunftsgewandte Unternehmensführung einfließen zu lassen?

Ein paar Beobachtungen aus der Arbeit mit Teams aus unterschiedlichen Unternehmen:

1) „Offene Feedbackkultur“ kann zur Bühne werden

In manchen Organisationen gilt Feedback als unverzischtbar. In anderen gibt es kaum formalisierte Gelegenheiten dazu. Es wird oft davon ausgegangen, dass Mitarbeiter*innen sich einbringen, wenn sie was auf dem Herzen haben. Das ist aber ein Trugschluss. Wir erleben häufig, dass „Offenheit“ nicht automatisch zu ehrlichem Feedback führt. In den meisten Unternehmen gibt es einen Bias, der es manchen leichter macht, sich mitzuteilen, als anderen. Kritik bleibt oft unausgesprochen, wenn:

• Hierarchien informell bleiben („Wir sind doch alle auf Augenhöhe“)

• bestimmte Kommunikationsstile als kompetent gelten (laut, schnell, durchsetzungsfähig)

• Menschen, die vorsichtig formulieren, als unsicher gelesen werden

• Kritik zur Performance wird: Wer kann am besten argumentieren?

  
  

Feedback kann emanzipieren – oder disziplinieren. Die Machtverhältnisse, in die sie fällt, sind relevant und deshalb ist es wichtig, Feedback zu formalisieren und entsprechende Methode auszuwählen.

2) Selbstorganisation löst das Machtproblem nicht

Viele Teams glauben, ohne Hierarchie würde Macht verschwinden. In der Praxis passiert oft das Gegenteil: Macht wird nur schwerer sichtbar. Macht hat viele Dimensionen, z.B. Alter, Betriebszugehörigkeit oder wer mit wem privat befreundet ist. Es greifen oft informelle Muster:

• Die gleichen Personen moderieren immer wieder.

• Die gleichen Personen definieren, was ein Problem ist.

• Die gleichen Personen entscheiden, was „realistisch“ ist.

• Andere werden zu Mitläufer*innen.
  

Selbstorganisation ohne Diversity-Perspektive kann Ungerechtigkeiten verstärken. Es lohnt sich, die Machtgefälle ernsthaft zu analysieren und gegenzusteuern.

3) Flexibilität ist kein universeller Vorteil

„Work from anywhere“, flexible Zeiten, hybride Settings – klingt modern. Aber in der Praxis sehen wir: Flexibilität ist nur dann entlastend, wenn Lebensrealitäten mitgedacht werden.

• Wer Care-Verpflichtungen hat, braucht nicht nur Freiheit, sondern Planungssicherheit.

• Wer neurodivergent ist, braucht nicht nur asynchrone Arbeit, sondern klare Kommunikation.

• Wer chronisch krank ist, braucht nicht nur Verständnis, sondern Prozesse.

• Wer religiöse Praktiken hat, braucht nicht nur Toleranz, sondern konkrete Berücksichtigung.

Flexibilität ohne Inklusion führt oft dazu, dass Verantwortung eher privatisiert wird. Dort, wo gute Intentionen vorhanden sind, müssen Mitarbeitende dazu ermutigt werden, über ihre Bedürfnisse zu sprechen. Es ist eine Führungsaufgabe, diese mit den Erwartungen des Unternehmens abzugleichen und bestmögliche Strukturen aufzubauen.

Diversity als Mindset: Warum ein neuer Ansatz hier ansetzt

Wenn das Problem nicht der fehlende Wille ist, sondern das fehlende „Wie“, braucht es einen Ansatz, der nicht nur moralisch argumentiert, sondern praktisch wird. Es geht um eine inklusive Art zu denken. Damit ist kein neus starres Modell gemeint oder eine universelle Schrittfolge. Diversity als Mindset erfordert eher, dass alle ihre eine eigene Methode entwickeln – passend zum Kontext, zum Team, zur Realität. Was diesen Ansatz auszeichnet, ist nicht ein weiteres Framework. Sondern eine andere Grundannahme. Diese lautet:

Diversity ist kein Ergebnis am Ende eines Prozesses. Diversity ist ein Gestaltungsprinzip, das den gesamten Prozess verändert.

Das ist ein entscheidender Unterschied. Denn viele Diversity-Strategien arbeiten mit einem Zielbild („Wir wollen diverser werden“). Unser Ansatz fragt stattdessen:

• Wie gestalten wir Prozesse so, dass Unterschiedlichkeit überhaupt sichtbar werden kann?

• Wie bauen wir Strukturen, die nicht nur Teilnahme, sondern auch Einflussnahme ermöglichen?

• Wie können wir im Arbeitsalltag Methoden integrieren, die uns dabei helfen, Bias aufzudecken und abzubauen?
  

Diversity als Prozess, Methode und Haltung

In der Unternehmenspraxis scheitern viele DEI-Initiativen daran, dass sie nur auf einer Ebene arbeiten:

• manche fokussieren stark auf Haltung („Mindset Change“) – aber ohne Prozesse

• andere bauen Prozesse („Policies“) – aber ohne lebendige Praxis

• wieder andere setzen Methoden ein („Workshop“) – aber ohne Verankerung
  

Diversity Thinking lässt sich deshalb auf drei Ebenen denken, die zusammenwirken müssen:

1) Als Prozess

Eine Abfolge, die nicht bei der Problembeschreibung stehen bleibt, sondern ins Handeln führt – iterativ, lernend, testend.Und vor allem: nicht für Betroffene, sondern mit ihnen.

2) Als Methodenkoffer

Werkzeuge aus Innovationsarbeit, Organisationsentwicklung, Pädagogik, Psychologie, empirischer Forschung – adaptiert für Diversity-Fragestellungen. Und hier ist ein wichtiger Punkt aus der Praxis: Viele hilfreiche Methoden, sind nicht im Silicon Valley erfunden worden. Sie haben Wurzeln in Community-Arbeit, in politischen Bewegungen, in informellen Lernräumen. Auch diese Methoden können interessant sein.

3) Als Haltung

Das ist die Ebene, die bleibt, wenn alles andere wackelt. Denn: Du kannst jedes Tool anwenden – wenn die Mitarbeiter*innen nicht emotional an Bord sind, klappt das nicht. Wenn deine Organisation Konflikte scheut, Macht nicht benennen kann oder Widerspruch als Störung begreift, wird Diversity an der Oberfläche bleiben.

In unserer Arbeit sehen wir immer wieder: Letztendlich entscheidet die Haltung darüber, ob Prozesse funktionieren oder nur simuliert werden. Deshlab ist Leadership für den Erfolg von DEI auch so wichtig, denn Haltung muss bis zu einem gewissen Grad von oben vorgelebt werden. Das entscheidet darüber, ob Methoden echte Erkenntnisse bringen oder nur Artefakte produzieren („Hier ist unser Canvas“).

Eine inklusive Haltung bedeutet nicht „nett zu allen sein“. Sie bedeutet:

• Komplexität aushalten

• Gewohntes infrage stellen

• Widersprüche sichtbar machen

• Konflikte nicht als Fehler, sondern als Information lesen

• Gemeinsam aus Fehlern lernen
  

Was die Krise uns zeigt: DEI muss sich weiterentwickeln

Diversity Management ist nicht gescheitert. Die aktuelle politische und wirtschaftliche Situation stellt uns vor Herausforderungen. Diese sollten allerdings nicht zur bequemen Ausrede werden. Diversity Management muss sich verändern, um wirklich effizient zu sein und nachhaltige Verbesserungen für Mitarbeiternde zu produzieren.

Wir müssen weg von:

• symbolischer Sichtbarkeit ohne strukturelle Konsequenz

• Kampagnen ohne interne Prozesse

• Trainings für Menschen, die keine Veränderungsmacht haben

• leeren Phrasen von oben (top down only)

• unendlicher Arbeit von unten, die ins leere läuft (bottom up only)

• „wir wollen niemanden benachteiligen“ als Ausrede, gar nichts zu verändern
  

Hin zu:

• Diversity als Designfrage überall dort, wo menschen miteinander agieren

• Inklusives Denken als Prozesskompetenz in jedem Unternehmensbereich

• Machtanalysen als Standard

• Co-Kreation statt Stellvertretung

• Lernen als Default, inklusive einer konstruktiven Fehlerkultur
  

Es war naiv zu glauben, Diversity ließe sich „einführen“ wie ein neues Tool. Die Vorstellung, es genüge, ein paar Leitlinien zu schreiben, um Diskriminierun abzubauen, die über Jahrhunderte gewachsen ist, ist absurd. Die eigentliche Frage lautet nicht mehr: „Sind wir divers?“Sondern:

Wie gestalten wir Arbeit so, dass sie nachhaltig ist, und zwar für alle.

Diversity Management in der Krise – was können Personaler*innen tun?

Diversity Management in der Krise? Das liegt oft nicht am fehlenden „Warum“, sondern am fehlenden „Wie“. Gerade HR/People & Culture kann hier viel bewegen – indem ihr den Fokus von Einzelmaßnahmen auf Strukturen lenkt:

• Prozesse prüfen: Wo entstehen in Recruiting, Feedback oder Beförderung Ausschlüsse?

• Methoden inklusiver gestalten: Wer spricht, wer entscheidet, wer wird übergangen?

• Betroffene einbeziehen: Nicht über Menschen entscheiden, sondern mit ihnen.
  

Wenn ihr merkt, dass eure bisherigen Ansätze nicht greifen: IN-VISIBLE unterstützt euch dabei, Diversity als Gestaltungsprinzip im Alltag zu verankern. Meldet euch gern bei uns.