Wir sind doch alle irgendwie divers: Diversity-Management individueller denken
Wir haben ja schon erklärt, warum ein „One size fits all”-Ansatz im Diversity-Management nicht funktioniert: Herausforderungen haben unterschiedliche Ursachen, Organisationen haben verschiedene Voraussetzungen, und wirksame Maßnahmen müssen dem Rechnung tragen. Heute machen wir es noch komplizierter: Auch vermeintlich homogene Gruppen können ganz unterschiedliche Bedürfnisse mitbringen, die eine inklusive Arbeitskultur mitdenken sollte.
Wenn wir von Diversity sprechen, sprechen wir oft in großen Identitätskategorien - Frauen, Menschen mit Behinderungen, BIPoC, queere Menschen, Menschen mit Sorgepflichten, Menschen mit Migrationshintergrund, und so weiter. Das ist nicht unbedingt falsch und oft sogar notwendig, um konstruktiv zu arbeiten und sich nicht in Details zu verlieren. Gerade wenn es um größere gesellschaftliche Strukturen geht, ist es unmöglich, jedes einzelne Bedürfnis und jede individuelle Erfahrung zu berücksichtigen. Gleichzeitig laufen wir dadurch aber immer auch Gefahr, strukturelle Ungleichheiten zu ignorieren: Welche Behinderungen werden bei der Planung einer Veranstaltung berücksichtigt? Meint „queere Mitarbeitende” in erster Linie schwule Männer? Denkt das Frauennetzwerk die Erfahrungen von trans Frauen mit?
Allerspätestens, wenn du dich von der großen, strukturellen Ebene wegbewegst, hin in den persönlicheren Kontext deines Arbeitsplatzes, wird es deshalb wichtig, zu differenzieren. Denn nur, weil zwei Kolleg*innen sich auf dieselbe Weise identifizieren, bedeutet es nicht, dass sie auch dasselbe brauchen.
Divers ist nicht gleich divers
Nehmen wir das Thema Neurodivergenz als Beispiel. In den letzten Jahren haben Unternehmen zunehmend ein Bewusstsein dafür entwickelt, dass Neurodivergenz am Arbeitsplatz eine Rolle spielt, und wollen etwas für mehr Inklusion tun. Darüber vergessen sie allerdings oft, dass „Neurodivergenz” eine ganze Reihe unterschiedlicher Konditionen umfasst, die sich auf verschiedene Weisen äußern können. Nicht jede autistische Person ist empfindlich auf die gleichen sensorischen Reize, nicht jede Person mit ADHS kann im Meeting nicht stillsitzen, und beide brauchen möglicherweise andere Dinge als eine Person mit Dyslexie, Hochsensibilität oder Tourette-Syndrom. Wir können also nicht kategorisch sagen, was neurodivergente Menschen am Arbeitsplatz brauchen, denn das kann sich von Person zu Person unterscheiden.
Dasselbe gilt für viele andere Kategorien. „LGBTQIA+” oder „queer” fasst ganz unterschiedliche Identitäten zusammen - ein heterosexueller trans Mann macht andere Erfahrungen und braucht andere Dinge als eine bisexuelle cis Frau. „Mensch mit Sorgeverpflichtungen” kann eine alleinerziehende Person meinen, die sich um drei kleine Kinder kümmert - oder eine, die ein paar Stunden in der Woche ihre Mutter betreut. „BIPoC” schließt den größten Teil der Weltbevölkerung ein, und welche Erfahrungen sie machen, kann sich je nach Kontext deutlich unterscheiden. Du siehst, Diversität ist ganz schön… nun ja, divers.
Hinzu kommt natürlich, dass verschiedene Kombinationen von Identitäten unterschiedliche Erfahrungen und Bedürfnisse mit sich bringen. Du kennst vielleicht den Begriff „Intersektionalität”: Das bedeutet, ganz grob gesagt, dass eine Person nie nur anhand einer Identitätskategorie wahrgenommen wird, sondern verschiedene Aspekte dabei eine Rolle spielen. Sprich, eine Schwarze Frau macht andere Erfahrungen als eine weiße Frau oder ein Schwarzer Mann. Homosexuelle Männer erleben andere Vorurteile als homosexuelle Frauen oder heterosexuelle Männer. Und so weiter.
Macht Diversity-Management eigentlich Sinn?
Die Schlussfolgerung könnte jetzt vielleicht sein: „Macht Diversity-Arbeit überhaupt Sinn, wenn doch alle irgendwie anders sind?” Die Antwort lautet: Sie macht genau deshalb Sinn. Denn hier liegt der Kern zu tatsächlich wirksamen, nachhaltigen Diversity-Strategien. Es geht nicht darum, etwas zu tun, das „den Frauen” oder „den Kolleg*innen* mit Behinderungen” hilft - denn das ist für die einen hilfreich und für die anderen völlig irrelevant. Stattdessen ist Diversity-Arbeit dann wirksam, wenn sie sich fragt „Was brauchen die, die hier sind? Was brauchen die, die ich hier haben will?” Denn dann kannst du gezielt Maßnahmen ergreifen, die existierende Probleme beheben, statt ins Blaue hinein gleichzustellen.
Das ist natürlich in der Praxis manchmal leichter gesagt als getan. In einem Team mit fünf Leuten kannst du mit allen einzeln ins Gespräch kommen und Bedürfnisse ziemlich simpel erfragen - in einem größeren Unternehmen wird es irgendwann schwierig. Mit Mitarbeitenden, die schon da sind, kannst du sprechen - mit hypothetischen Bewerber*innen nicht. Das heißt aber nicht, dass es unmöglich ist, auch unter diesen Umständen Diversity und Inklusion individueller zu denken. Und es lohnt sich: Wenn du deine Diversity-Strategie sozusagen bottom-up aufsetzt, wird sie mit hoher Wahrscheinlichkeit besser angenommen und hat einen größeren Effekt.
Einfach mal fragen: Was brauchst du eigentlich?
Wie kann das aussehen? Die wohl einfachste Möglichkeit ist eine Mitarbeitendenbefragung. Frage nach, was die Menschen in deiner Organisation brauchen, um ihre beste Arbeit zu machen und sich wohlzufühlen - als offene Frage oder auch in kreativerer Form, beispielsweise „Wenn du bei uns für Gleichstellung zuständig wärst, was würdest du als erstes tun?” oder „Stell dir deinen idealen Arbeitsplatz vor. Was fehlt bei uns, damit wir dein idealer Arbeitsplatz wären?” Wichtig ist bei einer solchen Umfrage allerdings das Erwartungsmanagement: Kommuniziere offen, was der Sinn der Umfrage ist, und dass nicht alle Wünsche auch umgesetzt werden können. Denn eine solche Befragung soll dir Anhaltspunkte liefern, was die Mitarbeitenden brauchen - sie ist nicht unbedingt eine to-do Liste. Werte die Ergebnisse aus und nutze sie als Startpunkt für die nächsten Schritte: Welche Veränderungen lassen sich schnell und einfach umsetzen? Wo musst du nachfassen? Was ist unrealistisch und wie können die dahinter liegenden Bedürfnisse vielleicht anderweitig bedient werden? Denke hier unbedingt daran, dass auch Wünsche, die nur von einer oder wenigen Personen geäußert werden, wichtig sein können; hier gilt „Qualität vor Quantität”.
Miteinander ins Gespräch kommen: Team Dos und Dont’s
Etwas aufwändiger, dafür aber konstruktiver, ist der direkte Austausch mit den Mitarbeitenden. Das geht auch in größeren Organisationen: Bitte alle Teams, sich untereinander zu ihren Bedürfnissen auszutauschen und die Ergebnisse festzuhalten. Wir machen das gerne in Form einer Beobachtungsphase: Ein bis zwei Wochen lang achten alle Teammitglieder darauf, was sie bei ihrer Arbeit stört, sie erschwert oder Konflikte entstehen lässt. Umgekehrt können sie auch notieren, was die Arbeit angenehmer oder leichter macht. Am Ende der Beobachtung kommen alle in einem Meeting zusammen und vergleichen ihre Ergebnisse, um daraus teaminterne „Dos und Don’ts” abzuleiten. Willst du das als Basis für deine Diversity-Strategie nutzen, können die Teams ihre Ergebnisse weitergeben und du kannst sie ähnlich wie eine Befragung auswerten. Oder du lädst aus jedem Team 1-2 Repräsentant*innen ein, die in einem gemeinsamen Workshop mit den Ergebnissen weiterarbeiten.
Mit beiden Methoden stellst du nicht nur sicher, dass eure Mitarbeitenden bekommen, was sie brauchen, um ihre beste Arbeit machen zu können - du zeigst ihnen auch, dass Diversity alle betrifft.
Diversity Thinking für nachhaltigeres Diversity-Management
Und was ist jetzt mit denen, die noch nicht da sind? Diversitätssensibles Recruiting kann schwieriger sein, denn dabei arbeitest du viel mit Vorannahmen. Aber wenn du es schaffst, deine eigenen Voreingenommenheiten zu reflektieren und dir andere Perspektiven einzuholen, kann auch das gelingen. Wir haben für Nachhaltige Jobs darüber geschrieben, wie du Fallstricke im Diversity Recruiting vermeiden kannst, basierend auf unserem Diversity Thinking Ansatz. Wenn du mehr darüber wissen willst: Unser Buch „Diversity Thinking. Anleitung für eine feministische Arbeitskultur” ist jetzt erhältlich - mehr Infos findest du hier.
