Zur Belohnung: Extra-Arbeit

Wenn Mitarbeitende neue Ideen haben, folgt oft mehr Arbeit darauf. Ist das gerecht? Was wir tun könnten, damit Engagement nicht mit Mehrarbeit bestraft wird.

„Das ist eine super Beobachtung, Rea – willst du dazu vielleicht direkt ein Konzept schreiben?“

Immer wenn ich diesen Satz höre, bereue ich kurz, überhaupt etwas gesagt zu haben. Wann soll ich denn jetzt auch noch das Konzept schreiben? Und wieso eigentlich ich?

Ich kenne diese Situation vor allem aus dem Ehrenamt, aber das Phänomen begegnet mir überall – auch in Unternehmen. In Workshops beobachte ich immer wieder das Gleiche: Die Mitarbeitenden, die den Mut haben, ihre Gedanken auszusprechen, gehen mit drei neuen Aufgaben nach Hause. Diejenigen, die (vorsichtig formuliert) eher zurückhaltend bleiben, verlassen den Workshop ohne zusätzliche Verantwortung.

Je häufiger ich diese Situationen erlebe, desto mehr frage ich mich, ob wir Engagement in Organisationen häufig falsch organisieren. Vielleicht ist das eigentliche Problem gar nicht, dass zu wenige Menschen Verantwortung übernehmen. Vielleicht übertragen wir Verantwortung immer wieder denselben Menschen.

Psychologische Sicherheit endet oft dort, wo Mehrarbeit beginnt

Ich glaube, fast jede*r kennt dieses Muster. Veränderung wird von einigen wenigen getragen, und es sind häufig dieselben Menschen, die den Finger in die Wunde legen, bevor ein Konflikt ein Projekt scheitern lässt. Die Belohnung für diesen Mut? Noch mehr Arbeit.

Wer eine Lücke erkennt, schreibt plötzlich das Konzept. Wer eine Ungerechtigkeit anspricht, koordiniert die Arbeitsgruppe. Wer eine Idee äußert, wird Projektleitung. Aus einer klugen Beobachtung wird innerhalb weniger Minuten ein neues Projekt – zusätzlich zum ohnehin schon vollen Schreibtisch.

Lange habe ich mich gefragt, ob das nicht eigentlich ein gutes Zeichen ist. Ist es nicht Ausdruck einer Kultur, die Eigeninitiative schätzt? Einer Organisation, in der Mitarbeitende gestalten dürfen und psychologische Sicherheit gelebt wird? Mittlerweile bin ich mir da nicht mehr so sicher.

Denn vielleicht zeigt dieses Phänomen etwas anderes: Dass Management- und Führungsaufgaben häufig an diejenigen delegiert werden, die Probleme sichtbar machen. Dass Verantwortung dort landet, wo Engagement sichtbar wird – anstatt dort, wo die Ressourcen und die formale Verantwortung liegen.

Zur Belohnung: Extra-Arbeit? Warum die engagiertesten Menschen häufig ausbrennen

Aus dem Nähkästchen geplaudert: Ich erlebe oft, dass genau die Köpfe, die wir für echten Wandel am dringendsten brauchen, als Erste ausbrennen. Nicht unbedingt, weil sie mehr arbeiten als andere, sondern weil sie zusätzlich die emotionale Last von Veränderungsprozessen tragen – on top zu ihrem eigentlichen Job.

Das ist nicht fair. Es müsste Aufgabe von Führungskräften sein, Ressourcen bereitzustellen, wenn Mitarbeitende Missstände sichtbar machen. Anstatt die zusätzliche Arbeit einfach nach unten durchzureichen, könnten sie Verantwortung selbst übernehmen oder bewusst auf mehrere Schultern verteilen.

Unterstützung ist kein Nice to have, sondern die Voraussetzung dafür, dass eine proaktive Arbeitskultur überhaupt funktionieren kann. Wenn Mitarbeitende erleben, dass Engagement regelmäßig mit Mehrarbeit belohnt wird, entsteht irgendwann genau das Gegenteil dessen, was Organisationen erreichen möchten: Menschen halten sich zurück. Nicht, weil ihnen die Ideen fehlen, sondern weil sie wissen, was auf sie zukommt.

Verantwortung teilen statt Engagement bestrafen

Als ich diese Beobachtung auf LinkedIn geteilt habe, wurde schnell deutlich, dass viele Menschen dieses Muster kennen. Gleichzeitig kamen einige Gedanken zusammen, die zeigen, wie sich Verantwortung anders organisieren lässt.

Ein häufiger Impuls war, Verantwortung von Anfang an auf mehrere Schultern zu verteilen. Statt eine Idee automatisch an die Person zurückzugeben, die sie eingebracht hat, kann eine einfache Gegenfrage helfen: „Gerne – wer übernimmt das gemeinsam mit dir?“ Veränderung braucht Menschen, die Verantwortung übernehmen – und gute Führung.

Mehrere Personen beschrieben außerdem, wie hilfreich es sein kann, bewusst kleine Arbeitsgruppen zu bilden. Wer Veränderungen anstößt, muss sie nicht allein umsetzen. Im Gegenteil: Teams wachsen häufig gerade dann zusammen, wenn Verantwortung geteilt wird und nicht selbstverständlich dieselben Menschen alle Aufgaben übernehmen.

Ebenso wichtig ist die Rolle von Führungskräften. Wer neue Projekte oder zusätzliche Verantwortung überträgt, sollte gleichzeitig klären, welche Aufgaben dafür entfallen oder welche Ressourcen bereitgestellt werden. Zusätzliche Verantwortung ohne zusätzliche Zeit führt langfristig nicht zu Innovation, sondern zu Erschöpfung.

Wem's auffällt, soll's ändert? Sollten wir nicht alle kollektiv Verantwortung für Transformation übernehmen?

Ein weiterer Gedanke hat mich besonders beschäftigt: Einige berichteten, dass sie negative Konsequenzen erlebt haben, wenn sie zusätzliche Aufgaben abgelehnt haben – von spitzen Bemerkungen über ausbleibende Wertschätzung bis hin zu verpassten Entwicklungsmöglichkeiten. Genau hier zeigt sich, wie eng Verantwortung und psychologische Sicherheit miteinander verbunden sind. Wenn ein Nein bestraft wird, wird irgendwann auch niemand mehr den Mut haben, ein Problem anzusprechen.

Gleichzeitig gab es auch eine wichtige Gegenperspektive. Nicht jede Person möchte ihre Idee sofort wieder aus der Hand geben. Manche erleben es als frustrierend, wenn andere später die Umsetzung übernehmen und dafür Anerkennung erhalten. Auch das gehört zur Wahrheit. Gute Zusammenarbeit bedeutet deshalb nicht, Verantwortung einfach weiterzureichen. Sie bedeutet, Rollen bewusst zu klären, Beiträge sichtbar zu machen und gemeinsam zu entscheiden, wer welche Aufgabe übernimmt.

Gute Arbeitskultur braucht geteilte Verantwortung

Vielleicht sollten wir deshalb aufhören, Engagement mit Mehrarbeit zu belohnen.

Organisationen brauchen Menschen, die Missstände ansprechen, blinde Flecken sichtbar machen und neue Ideen einbringen. Genauso dringend brauchen sie aber Strukturen, die verhindern, dass genau diese Menschen irgendwann verstummen, weil sie gelernt haben, dass jede gute Idee vor allem eines bedeutet: noch mehr Arbeit.

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Zur Belohnung: Extra-Arbeit? Muss nicht sein! Mit unserem Buch Diversity Thinking, das im September erscheint, beschäftigen wir uns genau mit solchen Fragen: Wie entsteht eine Arbeitskultur, in der Verantwortung geteilt wird, statt immer wieder bei denselben engagierten Menschen zu landen? Denn nachhaltige Veränderung beginnt nicht dort, wo Einzelne immer mehr leisten – sondern dort, wo Verantwortung zu einer gemeinsamen Aufgabe wird.