ADHS im Arbeitskontext: Warum Neurodivergenz keine Modeerscheinung ist
In den letzten Jahren scheint ADHS allgegenwärtig zu sein. In Gesprächen, in sozialen Medien, in Artikeln über New Work und Produktivität. Diese zunehmende Sichtbarkeit wird häufig von Skepsis begleitet – manchmal offen, manchmal subtil. Auch ich habe sie erlebt, unter anderem bei Ärzt*innen, die meiner Diagnose mit einer gewissen Zurückhaltung begegnet sind, verbunden mit dem unausgesprochenen Eindruck, dass im Moment „ja irgendwie alle ADHS haben“.
Diese Reaktion ist ermüdend. Nicht zuletzt deshalb, weil sie impliziert, dass es sich um eine Modeerscheinung handeln könnte und nicht um etwas, das viele Menschen ihr ganzes Leben begleitet. Eine ADHS Diagnose ist selten eine Überraschung. Wer zum Beispiel meine Schulzeugnisse liest, findet dort früh Hinweise auf „Verhaltensauffälligkeiten“, auf Unruhe, auf Hibbeligkeit, auf Dazwischenrufen. Mit einem Erwachsenenblick würde man sagen: Hinweise auf Schwierigkeiten, Impulse zu kontrollieren und auf eine Art des Denkens, die nie ganz in die erwarteten Raster gepasst hat.
Neurodivergenz am Arbeitsplatz: Was gute Arbeitskultur wirklich bedeutet
Wie auch andere Diskursen, die punktuell medial viel Aufmerksamkeit bekommen, ist auch Neurodivergenz nicht neu. Für viele wirkt das vielleicht so, weil diese Auseinandersetzung derzeit ihren Weg in den Mainstream findet und weil wir eine neue Sprache haben, mit der wir heute Neurodivergenz besprechbar machen. Neu ist auch, dass wir anerkennen, dass die Erfahrungen von neurodivergenten Menschen am Arbeitsplatz wahrscheinlich häuftig anders sind, als von neurotypischen Menschen. Und besonders neu ist, dass das überhaupt auf Interesse stößt.
Dieses Interesse hat sicherlich, und das finde ich begrüßenswert, damit zu tun, dass vielerorts offener über die Bedürfnisse von Mitarbeiter*innen gesprochen wird. Das hat wohl unter anderem damit zu tun, dass uns aktuelle Forschung zeigt, dass Mitarbeiter*innen, die zufrieden sind und sich sicher fühlen, besser arbeiten. Das dürfte nicht überraschend sein, macht aber nochmal den Business Case deutlich: Auf die Bedarfe von Mitarbeiter*innen eingehen, das hat einen wirtschaftlichen Vorteil.
Davon sind auch diejenigen (zumindest halbwegs) überzeugt, die Diverstiy Arbeit eher anstrengend finden. In der Konsequenz wird nun also mehr Fokus auf die Bedürfnisse von neurodivergenten Mitarbeiter*innen gelegt. Dabei geht es zum einen darum, Mitarbeiter*innen aufzuklären, wie bei anderen Diversity-Themen auch. Aufklärung hilft allen, denn wenn wir gegenseitig mehr darüber wissen, wie wir durchs Leben gehen, dann können wir empathischer sein. Das hilft, um Verhaltensweisen besser einzuordnen und kommt schlussendlich wieder der Zusammenarbeit zu gute. Zum anderen geht es darum, auf neurodivergente Mitarbeiter*innen zuzugehen und Pain Points zu identifizieren. Wo haben sie aktuell Schwierigkeiten? Welche Strukturen und Prozesse sind für sie im Arbeitsalltag besonders anstrengend – oder gar hinderlich für ihr Wohlbefinden oder ihre Produktivität?
Diese Fragen sind zentral für eine konstruktive Arbeitskultur, und sie zu stellen, das ist eine Führungsaufgabe. Diese gilt unabhängig davon, ob Führungskräfte neurotypische oder neurodivergente Mitarbeiter*innen im Team haben. Führungskräfte müssen herausarbeiten, was ihr Team braucht, um gute Leistungen zu erzielen und da gehört es selbstverstündlich zu, gemeinsam über Arbeitsweisen zu sprechen. Und das darf auch ganz ohne das Besprechen von Diagnosen geschehen.
Zwischen Leistung und Überforderung: Wie ADHS unsere Vorstellungen von Produktivität herausfordert
Ich hätte mir an vielen Stellen in meinem jungen Erwachsenenleben solche Führungskräfte gewünscht. Solche, die mich wirklich führen, mich begleiten, mein Potenzial erkennen und auch einen Blick darauf haben, was mir schwerfällt. Ich erinnere mich an zahlreiche Praktika, in denen ich vor Langweile fast gestorben bin, teilweise über sechs Monate lang. Was für ein vergeudetes Potenzial.
Der aktuelle Diskurs ist ein Reminder, dass Arbeitskultur ein extrem wichtiger Hebel für wirtschaftlichen Erfolg ist. Und diese Arbeitskultur will zusammen gestaltet werden. Führungskräfte sind gefragt, zu fördern und zu fordern, sich ihre Mitarbeiter*innen anzugucken und gemeinsam einen Arbeitsalltag zu entwickeln, an dem alle ihre Stärken bestmöglichst einsetzen können. Das klingt so banal, passiert aber herzlich selten.
Neurodivergente Menschen sind keine einheitliche Gruppe. Daher gibt es auch keine Blaupause. Stadtdessen ist es unabdingbar, zusammen auszuprobieren und offen zu sein, unkonventionelle Lösungen zu finden. Das geht sicherlich in manchen Arbeitsumgebungen leichter, als in anderen. Wie unterschiedlich diese Realitäten aussehen können, lässt sich am besten an einem Beispiel zeigen – meinem eigenen.
Neurodivergente Mitarbeitende verstehen: Warum es keine Blaupause gibt
Viele Jahre habe ich sehr gut in bestehenden Systemen funktionieren können. Ich habe für mich irgendwann herausgefunden, dass ich viel mehr Struktur als andere brauche, um leistungsfähig zu sein. Struktur also nicht als nice-to-have, sondern eher als Voraussetzung. Aufgaben landeten seit dem ich denken kann konsequent auf Listen, Prioritäten wurden immer externalisiert, Entscheidungen meistens direkt und klar getroffen. Ich arbeitete seit dem Studium, ein paar Gastro- und Babysitting Jobs mal ausgenommen, fast ausschließlich an Themen, für die ich eine extrem starke innere Motivation verspürte. Das waren fast immer eigene Projekte, neue Gründungen, die Selbstständigkeit. Diese Intensität, die mit dieser Art zu arbeiten einhergeht, war die Voraussetzung dafür, wirklich dranzubleiben.
Jahre ging das gut und führte zu vielen erfolgreichen Unternehmungen. Aber gleichzeitig bedeutete das, dass Ruhe in meinem Alltag kaum vorgesehen war. Ein Zustand von permanenter Aktivierung war die Regel. Das Problem: Dieser Zustand ist natürlich nicht nachhaltig, aber gesellschaftlich hoch anschlussfähig. Und ja, solange Anforderungen überschaubar blieben und Geschwindigkeit als Stärke gelesen wurde, fiel mein Arbeitsstil nicht negativ auf – im Gegenteil.
Problematisch wurde es erst in dem Moment, in dem Komplexität und Erwartungsdruck so stark zunahmen, dass nicht mehr alles gleichzeitig oder sofort bearbeitet werden konnte. Während bei anderen Menschen dann Aufgaben liegen bleiben, reagierte mein System anders: mit permanenter gedanklicher Aktivität. Abends im Bett setzen sich To-do-Listen fort, neue Gedanken schlossen sich an alte an, Gedankenschleifen, die sich nicht unterbrechen ließen, entstanden.
Die Folge waren schlimme Schlafstörungen, teilweise über Wochen hinweg. Dennoch trat selten das klassische Gefühl von Erschöpfung ein, sondern ein Zustand von innerer Getriebenheit. Müdigkeit war dabei selten das dominierende Gefühl und häufig wache ich angespannt, nervös und bereits gedanklich bei der nächsten Aufgabe - obwohl ich nur wenige Stunden geschlafen hatte. Diese Form von Daueraktivierung mag nach außen leistungsfähig wirken, war aber langfristig hochgradig belastend.
ADHS im Arbeitskontext: Warum unsere Debatte vereinfacht ist
In vielen aktuellen Arbeitskontexten wird ein solcher Modus belohnt. Hoher Output, schnelle Reaktionsfähigkeit, Multitasking und permanenter Einsatz gelten als Zeichen von Engagement und Leistungsfähigkeit. Dass dieser Zustand für die betroffene Person selbst oft mit erheblichen gesundheitlichen Kosten verbunden ist, bleibt dabei häufig unsichtbar. Auch ich habe lange gebraucht, um zu verstehen, dass es nicht gut für mich ist, über längere Zeit nur wenige Stunden pro Nacht zu schlafen und dauerhaft „auf Sendung“ zu sein – und dass Funktionalität nicht mit Gesundheit gleichzusetzen ist.
Meine Erfahrung ist dabei kein Einzelfall, sondern exemplarisch für etwas Größeres. Sie zeigt, wie sehr individuelle Strategien uns lange durch Systeme tragen können – und wie schnell diese kippen, wenn Belastung, Komplexität und Erwartungsdruck steigen. Genau hier wird sichtbar, wie verkürzt die aktuelle Debatte ist.
Dieses Beispiel soll zeigen, wie verkürzt die aktuelle Debatte ist. Jede Form von Neurodivergenz ist mit Stigmata verbunden und mit vereinfachten Bildern. So wird beispielsweise ADHS diagnostisch in unterschiedliche Typen unterteilt, doch selbst diese Kategorien können die Vielfalt der Ausprägungen nur unzureichend abbilden. Öffentliche Vorstellungen kreisen meist um stereotype Figuren: den „Zappelphilipp“, die unaufmerksame Person, die Unorganisierte, die Prokrastiniererin. Diese Bilder sind nicht falsch, aber sie sind unvollständig.
Es gibt Menschen mit ADHS, die kaum Schwierigkeiten mit Konzentration haben, dafür stark mit Impulsivität kämpfen. Andere erleben vor allem Hyperaktivität, wieder andere eher eine innere Unruhe oder eine diffuse Unfähigkeit, den Fokus zu halten. Manche fühlen sich äußerlich ruhig, während innerlich permanente Bewegung herrscht. Die Unterschiede zwischen Menschen mit ADHS können dabei ebenso groß sein wie die Unterschiede zwischen neurodivergenten und neurotypischen Personen.
Dass Neurodivergenz heute stärker thematisiert wird, ist grundsätzlich zu begrüßen – insbesondere im Kontext von Zusammenarbeit und Organisationsentwicklung. Gleichzeitig ist es wichtig, nicht den Fehler zu machen, neue Kategorien zu schaffen, die wiederum Vereinfachungen produzieren. Neurodivergente Menschen sind keine homogene Gruppe mit einheitlichen Bedürfnissen. Kategorien können Orientierung bieten, ersetzen aber nicht die Auseinandersetzung mit individuellen Realitäten.
ADHS ist nicht das Problem – unsere Arbeitskultur ist es
In vielen Diversity-Diskursen lande ich am Ende immer wieder bei der Arbeitskultur. Für mich ist sie der zentrale Hebel – sowohl für Schmerz und Frustration als auch für echte Veränderung. Arbeitskultur entscheidet darüber, ob unterschiedliche Arbeitsweisen sichtbar werden dürfen, ob Feedback möglich ist, ohne sanktioniert zu werden, ob Kritik normalisiert ist und ob bestehende Normen hinterfragt und gemeinsam neu verhandelt werden können.
Vielleicht ist die Frage „Haben jetzt alle ADHS?“ deshalb weniger eine ernsthafte Nachfrage als ein Ausdruck von Irritation. Irritation darüber, dass etwas sichtbar wird, das lange funktioniert hat, solange niemand genau hingeschaut hat. Statt zu fragen, wie viele Menschen eine Diagnose haben, könnte es produktiver sein, zu fragen, für wen unsere Arbeitsweisen eigentlich gemacht sind – und für wen nicht.
ADHS, und Neurodivergenz insgesamt, sind keine Randthemen und keine individuellen Sonderfälle. Sie machen sichtbar, wie eng viele Vorstellungen von Leistung, Professionalität und Normalität gefasst sind. Wer diese Sichtbarkeit ernst nimmt, kommt unweigerlich zur Frage nach Gestaltung: nach Arbeitskulturen, die nicht nur Output ermöglichen, sondern nachhaltiges Arbeiten für unterschiedliche Menschen. Nicht, weil plötzlich „alle ADHS haben“, sondern weil immer deutlicher wird, wie viele bisher in Systemen gearbeitet haben, die nie für sie gemacht waren.
Zur Autorin
Rea Eldem ist Gründerin von IN-VISIBLE und arbeitet an der Schnittstelle von Arbeitskultur, Machtstrukturen und gesellschaftlicher Verantwortung. Sie begleitet Organisationen dabei, Diversität nicht als Zusatz, sondern als strukturelle Frage zu begreifen – mit Fokus auf nachhaltiger Zusammenarbeit. Rea hält Vorträge, entwickelt Lernformate und schreibt über die Bedingungen, unter denen Menschen unterschiedlich arbeiten können – und darüber, was sich ändern muss, damit Systeme nicht länger nur für wenige funktionieren.
Mir ihrer Agentur IN-VISIBLE arbeitet Rea genau an diesen Schnittstellen: zwischen individuellen Erfahrungen und organisationalen Strukturen, zwischen Sichtbarkeit und Veränderung. IN-VISIBLE begleitet Organisationen dabei, Arbeitskulturen zu entwickeln, in denen unterschiedliche Arbeitsweisen nicht nur geduldet, sondern aktiv mitgedacht werden – durch Trainings, strategische Beratung und konkrete Interventionen im Alltag. Nicht als Wohlfühlprojekt, sondern als notwendiger Schritt hin zu nachhaltiger Zusammenarbeit.
